结构洞理论

snachina

突破边界

结构洞的形态在中国也被称为“潜规则”。


“竞争是一个过程，而并非结果。”社会学家  Ronald Burt在其著作《结构洞》中如是说。很少有社会学家会将心理学与公司组织管理连结在一起研究，并且将研究成果成功用于改善一家正在并购整合中的公司。Burt做到了，在1992年提出“结构洞”概念之后数年，他加入Raytheon公司，并将结构洞理论付诸实践研究。

关于结构洞最为简单的解释是：人总是信任特定的人，并依赖于特定的人产生交换。因此，当两方关系并不十分密切时，与双方关系都很密切的第三个人就占据了一个结构洞。而在类似于亲属关系的强关系中，或者具有相同人际关系的两个等位关系中，很难产生结构洞。

举一个例子。Steven刚刚买了一套房子，他尝试着向银行接待付款。可是当地的四家银行都拒绝了他的借贷请求。无奈之下，他亲自拜访各家银行行长，对他们说，如果对方愿意借贷1/4的款项，那么另外三家银行将愿意借贷剩余的3/4款项。最终当地的四家银行都答应了Steven借贷请求。这就是一个利用结构洞达成协议的案例。在这个案例中，Steven找到了一个结构洞，他创造了与四家银行的口头虚拟协议，以此为信息，要求落实借贷，最终获得了成功，但如果这四家银行之间是强关系，或许这种巧妙的机会就不会存在了。

“如果我们能更多了解竞争场上各个玩家与组织结构中的关系，许多竞争行为及结果都将一目了然。”Ronald Burt说，就算是最具有透明化管理的公司结构中，也存在着社会结构。而善于利用和开发这些社会关系，会极大地促进公司管理的效率，并且达到创造新竞争力的可能。

善于利用结构洞的玩家知道如何参与竞争，并在竞争中施加影响。产品网络中的结构洞使得产品生产者在价格谈判中占据优势，获得更高的边际利润。管理者之间的结构洞，让他们获得更快的升迁机会——当竞争处于多个层面时，我们不妨用Ronald Burt的社会学视角来分析：竞争将会以什么方式进行？如何利用社会结构获得更大的竞争优势？



   “潜规则”

    作为新社会经济学的代表人物，Ronald Burt长久致力于对组织关系的研究。在芝加哥大学，他遇到James Coleman——他的博士生导师。这位芝加哥商学院的社会学研究大师，敬爱那个Ronald Burt带进了对个体行为与社会关系的研究领域之中。

1992年Ronald Burt在导师研究的基础上提出了结构洞理论，他风趣地将竞争者称为“竞赛场中的玩家”，认为最具竞争优势的做法就是拥有更多的“结构洞”，以在游戏场上获得更多的信息优势和控制优势。

中欧工商管理学院肖知兴教授是Ronald Burt的学生。在他看来，在中国的企业中，汇集“关系”的“结构洞”往往成为腐败的温床。企业员工掌握结构洞越多，企业的管理效率越低下。这种形态在中国被称为“潜规则”。事实上，在中国企业界，尤其在民营企业，靠内部人际关系来管理公司被认为是家族企业非现代化管理的特征。

Ronald Burt并不否认这一点：“在现代社会，成功并不因为你知道什么，而在于你认识谁。”但他更倾向于从中找到企业提升绩效的可能性。

“关系”应该如何有效的被组织利用和开发，如何通过“结构洞”来激发生产率上升，对于中国企业家来说应该可以从一个避讳的话题转变为一个优化的课题。



中介

在Ronald Burt的结构洞理论中，强调了两种关系原则。其一为效率原则，他认为，花时间和精力去开发一个能带你通向新领域的新关系人比结识同类人更好。你每认识一个陌生人，可以为你带来一个新的结构洞。当结构洞越多，你在每个关系上所用的时间和精力成本越少。

Ronald Burt曾在Raytheon公司里做了一个关于创新的实验。当时这家公司刚刚完成合并，他们希望能通过有效的社会学研究来解决不同文化之间的冲突，以及提高管理效率的问题。

在公司中，他邀请各个部门经理们写下自认为最棒的商业推进方案。最终，内部高层管理者们发现，能提供最具有价值的商业计划的经理，往往拥有更为活跃的外界社会关系。“那些处于边远地区或者外联部门的员工，往往拥有者更多的外部关系。这些关系帮助他们获得新思想、创新的速度，也进而影响着公司整体的竞争能力。”

“具有更好的社会关系的人，往往能掌握更多的信息和资源。这些拥有结构洞的中介和企业内部人员相比较，容易接受新事物、看到新观点，处于‘边界’中的管理者，更能提高企业的竞争力。”

身处公司边缘的职员很容易实现创新。因为他们处于与其他组织接触的最前沿，经常能看到对于同一问题的不同解决方案，拥有与内部员工截然不同的更为丰富的结构洞。



竞争

第二个原则为有效原则。Ronald Burt认为在设计自身关系网络时，应该区分初级人际关系人和次级人际关系人。集中资源发展与初级人际关系人的关系。每个关系人群体都是独立的信息源，一但你拥有多个独立关系体，就意味着你可以同时从不同渠道了解信息。你成为给与他们机会的中间体，这样的网络能让你更有效的获得自己的利益。

也许你有过类似的经验：在每年报备预算方案的时候，为什么有些部门经理很容易就能获得支持，而有些部门经理绞尽脑汁也难以过关？实际上，这也许与部门经理个人能力并不相关，而是他所拥有的关系相关。当个体拥有更多的关系体网络时，他的利益也能够更有效的达成。

在Ronald Burt看来，在网络之中竞争同样秉承着有效性的原则。“获胜的不是个体特征，而是关系本身。”Ronald Burt曾经这样定义，“竞争中获胜的关键不是成为一个具有某些特征的人，而是要维持富有生产型的关系。因为特征与竞争获胜有相关性，但并非竞争获胜的原因。结构洞会对具有不同特征的人或者不同形式的组织产生不同的影响，其中竞争获胜的关键在于如何通过结构洞来获得获胜的机会——这个机会可以是通过提供信息利益或者控制利益而获得的。”

他认为竞争关系是一个关系问题，而非游戏之中玩家自身之间的竞争。如果在竞争中可谈判空间越大，结构越有利，那么竞争者胜利的可能性越大。

“在非完全竞争中的核心问题在于，如何逃脱被支配的地位。不管这种支配是来自于市场，还是另一个占据市场支配权的玩家。”Ronald Burt说。这也意味着在市场竞争关系中，企业家拥有越多的结构洞，那么逃脱被支配地位的可能性越大。



边界

在公司里，“玻璃天花板”是困扰众多底层管理人员的问题。如何突破天花板，在Ronald Burt看来也可以通过“结构洞”来获得突破的可能性。打破“边界”在获得竞争优势种起着关键的作用。

“竞争场是有边界的，边界由权威人士或者组织界定。玩家拥有结构洞的作用也受到边界的影响。”

Burt举了一个例子。在公司内部，女性和底层男性管理者必须打破一个政治边界，以进入公司的精英的竞争场。那些升迁早的人，都有自己的“结构洞”——围绕决策伙伴儿建立的网络。这些策略伙伴就是一个强有力的支撑点，可以支持管理者成为“合格”的玩家。

那么底层管理者如何餐能进入“场内”呢？

Burt的建议是找你的策略伙伴，找到新的“结构洞”。选择一个远距离的其他策略伙伴是一个好办法。第一，他不太容易与你产生分歧；第二，他很容易在你出现问题时支持你；第三，因为他不是你老板，这样你的成就就更有说服力。

同样的情况，Burt还用来建议那些小公司去争取大客户，“这次赢得的大客户，也就成为你下一次竞争的策略伙伴。”

Burt称，所有的竞争都有“投资回报率”，当参与竞争者在获得“结构洞”时，就意味着他获得了更多对游戏信息的掌控权和游戏进程的控制权，而这就导致了他在此次游戏中的“回报率”偏高。拥有越多的“结构洞”的竞争者就能有越多参与竞争的机会，同时他们的竞争回报率也会更高。

值得注意的是，“盲目的扩大社交圈并不能增加你的竞争力。正相反，你会无法辨别，从哪里才能获得竞争力，改变你的竞争格局，你要有判断力。”在之前一次采访中，他不无嘲讽地说道，实际上，人们周围有着充分多可以利用的结构洞，但是人们更愿意关注眼下立刻可以获得效益的机会，而不愿意放眼全局，“就像是地上啃草的羊，大部分人都太懒惰。”

相关书籍：《结构洞：竞争的社会结构》

来自群组: pajek长沙学习群组